今天刚看了一本电影《硅谷传奇》又名《硅谷海盗》，感觉还不错，推荐大家。看完后大家也就知道为什么又名《硅谷海盗》了。同时也对史蒂夫·乔布斯有点认识，一个非常有个性的人。

    一个人成功了太快就容易失败，失败后才懂得珍惜。看了史蒂夫·乔布斯，让我想起了一个人，史玉柱！

“苹果”电脑创始人斯蒂夫·乔布斯
苹果”电脑的创始人，１９８５年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章；１９９７年成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂
人”。
企业类型

成长记录
     他是一个美国式的英雄，几经起伏，但依然屹立不倒，就像海明威在《老人与海》中说到的，一个人可以被毁灭，但不能被打倒。他创造了“苹果”，掀起了个人电脑的风潮，改变了一个时代，但却在最顶峰的时候被封杀，从高楼落到谷底，但是１２年后，他又卷土重来，重新开始第二个“斯蒂夫·乔布斯”时代。

“苹果”出世
      １９５５年２月２４日，斯蒂夫·乔布斯出生在美国旧金山，刚刚出世，就被大学教授的父亲与颓废派艺术家的母亲无情地遗弃了。幸运的是，一对好心的夫妻收留了这位可怜的私生子。
虽然是养子，但养父母却对他很好，如同亲子。学生时代的乔布斯聪明、顽皮，肆无忌惮，常常喜欢别出心裁地搞出一些令人啼笑皆非的恶作剧。不过，他的学习成绩倒是十分出众。
     当时，乔布斯就生活在著名的“硅谷”附近，邻居都是“硅谷”元老——惠普公司的职员，在这些人的影响下，乔布斯从小就很迷恋电子学。一个惠普的工程师看他如此痴迷，就推荐他参加惠普公司的“发现者俱乐部”。这是个专门为年轻工程师举办的聚会，每星期二晚上在公司的餐厅中举行。就在一次聚会中，乔布斯第一次见到了电脑，他开始对计算机有了一个朦胧的认识。
    在上初中时，乔布斯在一次同学聚会上，与比他年长５岁的沃兹见面。沃兹是学校电子俱乐部的会长，对电子也有很大的兴趣。两个人一见如故，８年后他们创办了苹果电脑公司。
     １９岁那年，刚念大学一年级的乔布斯，突发奇想，辍学成为雅达利电视游戏机公司的一名职员。没过多久，年轻而不安分的他又对佛学产生了兴趣，连工作也不要了，飘洋过海去印度追随大法师修行练功。这次结果可想而知，不但没有学成佛，路上还吃尽苦头。他只好重新返回雅达利公司做了一名工程师。
     安定下来之后，乔布斯继续自己年少时的兴趣，常常与沃兹一道，在自家的小车库里琢磨电脑。他们梦想着能够拥有一台自己的计算机，可是当时市面上卖的都是商用的，且体积庞大，极其昂贵，于是，他们准备自己开发。制造个人电脑必需就是微处理器，可是当时的８０８０芯片零售价要２７０美元，并且还不出售给未注册公司的人。两个人不灰心，仍继续寻找，终于在１９７６年度旧金山威斯康星计算机产品展销会上买到了摩托罗拉公司出品的６５０２芯片，功能与英特尔公司的８０８０相差无几，但价格却只要２０美元。
    带着６５０２芯片，两个狂喜的年轻人回到乔布斯的车库，开始了自己伟大的创新。他们设计了一个电路板，将６５０２微处理器和接口及其他一些部件安装在上面，通过接口将微处理机与键盘、视频显示器连接在一起，仅仅几个星期，电脑就装好了。乔布斯的朋友都被震动了，但他们都没意识到，这个其貌不扬的东西就是世界上第一台个人电脑，会给以后的世界带来多大的影响。但是精明的乔布斯立即估量出这种自制电脑的市场价值所在。为筹集批量生产的资金，他卖掉了自己的大众牌小汽车，同时劝说沃兹也卖掉了他珍爱的惠普６５型计算器。就这样，他们有了奠基伟业的１３００美元。
     １９７６年愚人节那天，乔布斯、沃兹及乔布斯的朋友龙·韦恩做了一件影响后世的事情：他们三人签署了一份合同，决定成立一家电脑公司。公司的名称由偏爱苹果的乔布斯一锤定音——称为苹果。后来流传开来的就是那个著名的商标——一只被人咬了一口的苹果。而他们的自制电脑则被顺理成章地追认为“苹果Ｉ号”电脑了。
黯然离开
     但在开始的时候，“苹果”机的生意却很清淡，毕竟它是一个全新的东西，除了对电子感兴趣的人，谁知道这个东西会有什么用处，而原先对“苹果一号”感兴趣的朋友们现在开始持观望态度，等待更好的“苹果ＩＩ号”的出台。
     一个偶然的机遇给“苹果”公司带来了转机。１９７６年７月的一天，零售商保罗·特雷尔来到了乔布斯的车库，当看完乔布斯熟练地演示电脑后，他认为“苹果”机大有前途，决意冒一次风险——订购５０台整机，但要求一个月内交货，乔布斯喜出望外，立即签约，拍板成交，这可是做成的第一笔“大生意”。
      时间太仓促，任务又繁重，乔布斯和沃兹冒着酷暑，没日没夜地干了起来，为了公司的生存，他们豁出去了。他们每天几乎都在挥汗如雨、顽强拼搏中度过，每周工作６６小时。终于在第２９天他们奇迹般地完成了任务，把５０台“苹果”电脑如数交给了商人特雷尔。
     ５０台整机在特雷尔手里很快销售一空，有了良好的开始，“苹果”公司名声大振。开始了小批量生产。乔布斯和沃兹开始意识到，他们的小资本根本不足以应付这急速的发展。乔布斯后来回忆道：“大约是在１９７６年秋，我发现市场的增长比我们想象的还快，我们需要更多的钱。”为此，他们分头去找资金支持，包括沃兹就职的公司惠普，但遗憾的是，这些公司都没意识到这其中蕴藏的商机和市场。
      机遇往往垂青努力的人。１９７６年１０月，百万富翁马尔库拉慕名前来拜访沃兹和他们的车库工场。马尔库拉是位训练有素的电气工程师，且十分擅长推销工作，被人们称为推销奇才。由于在股票生意上发了财，他很早就选择了退休的生活。但看到这两个年轻人的新产品，马尔库拉决心重操旧业，帮助他们把公司大张旗鼓地办起来。他主动帮助他们制定一份商业计划，给他们贷款６９万美元，将自己的命运与两个年轻人联系在一起。有了马尔库拉这样行家里手的指导，有了这笔巨资，“苹果”公司的发展速度大大加快了。
       １９７７年４月，美国有史以来的第一次计算机展览会在西海岸开幕了。为了在展览会上打出名声，乔布斯四处奔走，花费巨资，在展览会上弄到了最大最好的摊位。更引人注目的当然是苹果２号样机，它一改过去个人电脑沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，以小巧轻便、操作简便和可以安放在家中使用等鲜明特点，紧紧抓住了观众的心。它只有１２磅重，仅用１０只螺钉组装，塑胶外壳美观大方，看上去就像一部漂亮的打字机。人们都不敢相信这部小机器竟能在大荧光屏上连续显示出壮观的、如同万花筒般的各种色彩，“苹果ＩＩ”机在展览会上一鸣惊人，几千名用户拥向展台，观看、试用，订单纷纷而来。
       １９８０年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是２１世纪人类的自行车”，并登有乔布斯的巨幅照片。１９８０年１２月１２日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时内，４６０万股全被抢购一空，当日以每股２９美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了４名亿万富翁和４０名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第一。
      从１９７６年初的创业，只有１３００美元起家，经过不到５年，“苹果”发展成拥有１０００多名职工、市值达数十亿美元的大型电脑公司。这不能不说是个奇迹。而乔布斯年仅２５岁，就跻身于亿万富翁行列，更可谓是奇迹中的奇迹。
      因为巨大的成功，乔布斯在１９８５年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯过于锋芒毕露，咄咄逼人，无形中得罪了很多人。加上蓝色巨人ＩＢＭ公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于１９８５年４月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，便在１９８５年９月１７日愤而辞去苹果公司董事长。
      辞职几天后，乔布斯又创办了“ｎｅｘｔ”电脑公司，继续开始他的事业之旅，但“苹果”的辉煌在他离开之后不再继续了。

重整河山
      １９９６年１２月１７日，全球各大计算机报刊几乎都在头版刊出了“苹果收购Ｎｅｘｔ，乔布斯重回苹果”的消息。此时的乔布斯，正因其公司成功制作第一部电脑动画片《玩具总动员》而名声大振，个人身价已暴涨逾１０亿美元；而相形之下，苹果公司却已濒临绝境。
乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前ＣＥＯ阿梅利奥也在迎接乔布斯的欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息业中永远的创新者。”乔布斯重归故里，心中牵系“大事业”的梦想。他向苹果电脑的追随者们说：“我始终对苹果一往情深，能再次为苹果的未来设计蓝图，我感到莫大荣幸。”这个曾经的英雄终于在众望所归下重新归来了！
      受命于危难之际，乔布斯果敢地发挥了首席执行官的权威，大刀阔斧地进行改革。他首先改组了董事会，然后又做出一件令人们瞠目结舌的大事——抛弃旧怨，与苹果公司的宿敌微软公司握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成战略性的全面交叉授权协议。乔布斯因此再度成为《时代》周刊的封面人物。
     接着，他开始推出了新的电脑。１９９８年，ｉＭａｃ背负着苹果公司的希望，凝结着员工的汗水，寄托着乔布斯振兴苹果的梦想，呈现在世人面前。它是一个全新的电脑，代表着一种未来的理念。半透明的外装，一扫电脑灰褐色的千篇一律的单调，似太空时代的产物，加上发光的鼠标，以及１２９９美元的价格标签，令人赏心悦目……不愧是苹果设计，标新立异，非同凡响。为了宣传，乔布斯把笛卡尔的名言“我思故我在”变成了ｉＭａｃ的广告文案�Ｔｈｉｎｋ Ｔｈｅｒｅ Ｆｏｒ ｉＭａｃ！由此成了广告业的经典案例。
         新产品重新点燃了苹果机拥戴者们的希望。三年来他们一直在等待的东西出现了，ｉＭａｃ成了当年最热门的话题。１９９８年１２月，ｉＭａｃ荣获《时代》杂志“１９９８最佳电脑”称号，并名列“１９９８年度全球十大工业设计”第三名。
        接着，１９９９年乔布斯又推出了第二代ｉＭａｃ，有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的款式供选择，一面市就受到用户的热烈欢迎。１９９９年７月推出的外形蓝黄相间，像漂亮玩具一样的笔记本电脑ｉＢｏｏｋ在市场上迅即受到用户追捧。ｉＢｏｏｋ融合了ｉＭａｃ独特的时尚风格、最新无线网络功能与苹果电脑在便携电脑领域的全部优势，是专为家庭和学校用户设计的“可移动ｉＭａｃ”。１９９９年１０月ｉＢｏｏｋ夺得“美国消费类便携电脑”市场第一名，还在《时代》杂志举行的“１９９９年度世界之最”评选中，荣获“年度最佳设计奖”。
        在乔布斯的改革之下，“苹果”终于扭转败局。乔布斯刚上任时，苹果公司的亏损高达１０亿美元，一年后却奇迹般地赢利３．０９亿美元。１９９９年１月，当乔布斯宣布第四财政季度赢利１．５２亿美元，超出华尔街的预测３８％时，苹果公司的股价立即攀升，最后以每股４６．５美元收盘，舆论哗然。苹果电脑在ＰＣ市场的占有率已由原来的５％增加到１０％。
        １９９７年，乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。甚至连当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也情不自禁地赞叹：“苹果的逆转不是骗局，乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”
        乔布斯成为一个奇迹，但这个奇迹还将继续进行下去。他总是给人以不断地惊喜，无论是开始还是后来，他天才的电脑天赋；平易近人的处世风格；绝妙的创意脑筋；伟大的目标；处变不惊的领导风范筑就了苹果企业文化的核心内容，苹果公司的雇员对他的崇敬简直就是一种宗教般的狂热。雇员甚至对外面的人说：我为乔布斯工作！就连比尔·盖茨都说，我不过是乔布斯第二。
         ２００３年，人们预言，乔布斯将第三次登上《时代》杂志封面。

成功秘诀
从对电脑的痴迷，到挚爱。
２５岁就成为亿万富翁的背后，是努力执著。
信息业永远的创新者。

业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。  
　　海尔CEO张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事，不但在媒体中大量讨论，而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面，并未将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。在这里，我想谈一谈另外一位企业家—李嘉诚—的经营理念，希望建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。

　　本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方面：业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。

　　“长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的？而如何的风险管理可以使得集团整体保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长呢？本文将解答这些疑问。

　　长江集团的基本结构

　　如图1，“长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔”(下称“和黄”)49.9%的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长江基建”)84.6%的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”)38.9%的股份。同时，“长实”分别持有44%“长江生命科技”及14.6% TOM.COM股份，而“和黄”则持有29.35% TOM.COM股份。

　　整个“长江集团”市值超过5000亿港元，为华人公司之最。业务多元化及国际化，成员公司目标业务分明，具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不断增持个人在“长实”与“和黄”的股份，截止到2002年10月，李嘉诚个人持有“长实”36.53%及“和黄”32.01%的股份。

　　“长江集团”内各成员公司的核心业务如表1。

　　集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市，在股市的表现胜过“汇丰”(如图2)。

　　策略一:透过业务多元化达到风险分散

　　现在让我们开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略—业务多元化。

　　收购或从事低相关的业务以分散风险

　　“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。

　　对于这点我们收集了集团由创立至今所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和其经营业务的地理范围依照表2给予对应的数值。

　　比方说对于1986年收购“香港电灯”，由于经营业务的地理范围仅在香港，跟集团一样，故此其地域广度对应值为0，而其业务基本上和集团的核心业务全无关系，故此其多元度数值为3。再如，1978年收购的“永高公司”，主要业务为酒店和地产投资，这和“长江集团”的核心业务虽然不全一样，但却有直接关系，故此其多元度数值为1，而其业务遍布亚洲，故其地域广度对应值为2，如此类推。

　　根据以上程序我们制成图3，我们可以看到无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。

　　如果业务全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响，例如政府规划和卖地政策等。这样的投资，经济景气时固然盈利理想，但是一旦好景不再，集团承受的打击就会相当沉重，甚至会有财务危机。如果集团除了地产外仍有其它业务，例如“和黄”的港口业务，彼此不大相关，此地产不利因素就不会对港口业务有大的影响，在集团地产业务不景气时，港口业务仍可贡献盈利以保证集团业务发展而不至于出现危机。我们不难发现，从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。同样地，我们引用以上之说也可解释为何投资于多个不同地域也可以降低地域性盈利风险。对于地域性的课题，我们会在下面的文字中详细分析。

　　从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义不但在于理论，而且我们可以从集团的表现中看到其影响。图4为集团内主要成员公司“和黄”1998-2001年间的税后盈利增长图，包括各核心业务的表现和整体表现的比较。(各核心业务是以图左侧的刻度，即-100%至250%；整体表现则以图右侧的刻度，即-10%至25%。)

　　我们可以看到各业务表现波动幅度很大，由-50%至200%不等；整体表现的波动幅度只有-5%至20%，而且平稳向上。我们从图4中可以看到不同业务间不同表现所达到的风险分散效应，例如正当物业发展业务几年间都为负增长时，基建项目和电讯业务带来及时增长保证集团整体能继续增长。

　　图5是“和黄”1984-2001年的股东应占溢利图。可以看到，各核心业务波动不同，例如物业投资业务一直为“和黄”带来可观的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后变为亏损。但一直表现不稳定的基建业务却在1994年后稳步上扬，类似情况出现在零售业务和电讯业务上，而港口业务则较为稳定。综合各业务上的波动，整体溢利却是稳步上升，由此可见业务分散的效果。

　　收购或从事不同回报期的业务以降低风险

　　不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同(如表3)。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。

　　如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。

　　收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利

　　除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将盈利波动幅度降低，从而达至平滑盈利的效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。

　　图6为模拟资料，绿色线代表平稳盈利部门(例如电力业务)，蓝色为波动的部门(例如电讯业务)。平稳盈利部门盈利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3-5年、10-12年和14年)却起了很大的作用，使得整体盈利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳盈利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。这个平滑效果在盈利增长图上看更为明显。

　　业务多元化分散风险的案例:

　　1997年集团内部重组

　　“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。

　　如图7，重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。

　　重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退(见图8)，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%到42.3%)。

　　反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其盈利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳盈利公司，故此合起来比较稳定(见图9)。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。

　　重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入(见图10)。

　　把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长(见图11)，大大增加了“长江基建”的盈利。

　　从图11中可见，与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合盈利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年底，“香港电灯”仍是“长江基建”最大的盈利来源。2002年上半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果(见图12)。

　　由图12所见，如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”，其税前盈利增长的波动幅度可以高至近150%及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩，“长江基建”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。

　　除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。

　　1.提升融资能力

　　“香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来良好的财务状况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。“长江基建”的资产净值就由1996年的83.5亿港元升至1997年的188.25亿港元，升幅为125%。主要原因是在1996年的时候，“长江基建”由主要联营公司(两间在菲律宾注册成立及经营石灰石储存的公司，但不包括“香港电灯”)所摊占的资产只有95亿港元，当“香港电灯”在1997年成为“长江基建”主要联营公司后，从联营公司所摊占的资产就达到95.03亿港元。

　　而“香港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量，所以“长江基建”于1997年获标准普尔给予A长期企业信贷评级，为香港综合基建上市公司之中，获得最高评级者。而且，这一评级维持至今，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。

　　2.借助“香港电灯”的业务专长，

　　发展新业务

　　1996年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。而事实亦证明了“长江基建”此投资策略的正确。

　　1999年12月，“长江基建”同“香港电灯”共用了232.5亿澳元，收购了南澳洲省的“ETSA Utilities公司”；2000年8月，共同以23.15亿澳元，收购维多利亚省的“Powercor Australia Limited”；2000年7月，再次联手以14.18亿澳元收购维多利亚省的“CiticPower公司”。这几次投资都可反映出“长江基建”与“香港电灯”在业务上的充分合作，双方合作的原因不仅是因为有合成效益，亦是由于大家都可节省税务支出，互惠互利。对于这几次收购我们在下文还会提及。

　　“和黄”与“长实”也有着跟“长江基建”与“香港电灯”相似的情况，“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果。

　　根据“和黄”1996年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利，而且1997年地产业环境因素十分不明朗，如果“长实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。

　　由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图13)。

　　除了风险管理方面的益处外，重组有助“长实”降低财务负担。由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为“长实”带来现金流压力，因此“长实”于1996年将“长江基建”分拆上市集资。单是1996年底，“长江基建”在中国己签订的投资项目共32项，投资金额为66亿港元；至1997年3月底，“长江基建”投资及承诺投资的基建项目增至37项，加上基建项目回本期长，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务负担。

　　经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。

　　市场对1997年并购重组的反应

　　图14可见，对于是次重组，市场反应是相当正面的。图中四家公司的累计超额回报率(股票累计回报率减去大市累计回报率)，在整个重组过程中皆处于正值，尤其以“长江基建”的累计超额回报率为最高，显示市场视此举对四家公司发展皆有帮助。

　　策略二:透过业务全球化来分散风险

　　从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。

　　下面我们将分别从“和黄”的货柜码头业务以及电讯业务这两个例子来探讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。

　　货柜码头业务

　　整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货柜码头”的运作开始的。“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。

　　集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。目前，“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位。集团到2001年底已共处理了2700万个标准货柜。根据“和黄”1995-2001年年报资料显示，货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长(见图15)。

　　货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。

　　为了对这一互补效应有一更深入的认识，我们以图16比较香港地区、中国内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头对集团整体业务的贡献。这三个码头分别是香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港。

　　从图16可清晰看到三地货柜码头从1997年开始的吞吐量增长率。虽然三地码头在过去5年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体业务始终保持着增长态势，且还相当稳定。即便是遇到特殊情况，如2001年欧美经济放缓及当地货柜码头行业的竞争程度越发激烈，“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均下降，吞吐量呈负增长；但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始终保持大于20%的增长率，从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港和英国方面的不景气而大幅下滑。可见，“和黄”由于实施了业务“全球化”的策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。

　　电讯业务

　　“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。

　　“和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。

　　“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求。

　　从图17中很明显地看到，GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。

　　其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，“和黄”十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。

　　第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有盈利，所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损(年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字)，但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。据市场分析，“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利，所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌幅。

　　“和黄”电讯业务的战略思维可以用图18做个总结。在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长，在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期限而进一步支持3G的发展。

　　策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况

　　“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。

　　长江集团及其各子公司的稳健的财务状况

　　从图19可以看到，自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年维持在一个较平稳的水平，介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分时间里“长实”的负债比率也较低。

　　至于集团另一成员“和黄”，从图20可以发现其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间，而且比起同业的“怡和”、“太古”，亦显著较低。

　　“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0.2至0.5左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：1996至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低(如图21)。

　　因稳健财务状况而为长江集团带来的好处

　　因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们有以下各实例为证：(1)1979年，“长实”成功收购“和黄”；(2)1985年，“和黄”收购“香港电灯”；(3)1999-2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。

　　1979年:“长实”成功收购“和黄”

　　1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权，成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好有能力收购。

　　从上面的图19中可以看到，“长实”在1978年的负债比率只有0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。

　　因此，“长实集团”因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。

　　收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，令全年盈利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图22)。若只计算“长实”的税前盈利，其税前盈利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。

　　1985年:“和黄”收购“香港电灯”

　　1985年1月，“和黄”以较市价低13%的条件，共29.05亿港元收购“置地”名下34.6%“香港电灯”股权。其成功原因主要是当时“置地”扩张过度而出现财务危机，在1983年亏损13亿港元，负债累积至高达100亿港元。而“和黄”的财务状况一直都非常良好，如图20，“和黄”的负债比当时大约只有0.4，而其它同业的潜在竞争对手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在内都超过0.8，可见在财务能力上，“和黄”比他们都好，因此绝对有能力把握机会，进行是次收购。

　　“和黄”收购“香港电灯”，当时主要是出于两方面的考虑。其一，是看中了“香港电灯”发电厂旧址的地皮，可以用来发展大型住宅。事实证明，其发展前景确实很好，有利于“和黄”的房地产业务。另外，由于“香港电灯”主要经营电力业务，属于公用事业公司，所以其盈利和收入都较为稳定。图23便反映了“香港电灯”的税前盈利从1997年开始稳步上升。“和黄”在收购“香港电灯”之后，利用其可观的盈利和稳定的收入来提高自身的盈利(如图24)。

　　“长江基建”和“香港电灯”收购澳洲

　　ETSA Utilities、Powercor

　　从1999年至2002年间，“长江基建”同“香港电灯”以300亿港元，收购了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，使“长江基建”和“香港电灯”成为澳洲最大的配电商，为160万名客户提供服务。要进行这样大型的收购活动，收购者的财务状况必须非常稳健，而图21中可以看出“长江基建”在1999年的负债比率只有约0.2，远远低于“新世界基建”的0.4及“合和”的0.5。再者，图23显示，“香港电灯”的收入相当平稳，在1999及2000年平均每年有约60亿港元的税前盈利，令“长江基建”及“香港电灯”有足够财务能力去完成这几次收购。

　　这些海外投资项目为“长江基建”和“香港电灯”带来以下三方面的好处。

　　首先，随着2008年利润管制协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期，“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此，早日开拓那些蕴含着发展潜力的海外市场能使公司始终拥有一些盈利高增长的投资项目在手，从而弥补在香港盈利的下滑，并确保其总体盈利一直保持稳定的增长。图25就香港和澳洲电力业务在2000年和2001年的盈利情况作了比较。我们从中不难发现，澳洲市场呈现了强劲的增长势头，增长率高达82.7%，而香港业务的盈利增长却只有9.2%。很明显，澳洲电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”的整体盈利带来正面的影响。

　　其次，这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电商。澳洲经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其它地区相对较低。“长江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步，便是看中澳洲市场的稳定性和低风险。

　　第三，收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期(2001年ETSA Utilities利息及税前盈利达到10.5亿港元、Powercor为16.5亿港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具体盈利数字)，市场对“长江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如，高盛就因“香港电灯”在澳洲的一系列收购，调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1.5%至3%，大大增加了投资者对公司发展前景的信心。

　　策略四:透过不为最先来分散风险

　　“不为最先”也是一种降低风险的方法，如图26所示。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。

　　“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。

　　“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，详见表4。

　　下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。

　　英国Telepoint :不为最先却失败的例子

　　“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业(如图28)。

　　英国Orange :不为最先且成功的例子

　　Vodafone(沃达丰)1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。BT Cellnet(现在的O2)1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。

　　然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60%。同时期，Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40%(如图29)。Orange1996年上市，成为进入FTSE-100最年轻的公司，而且1998年成为FTSE-100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。

　　英国3G :“不为最先”的一个未来的例子

　　长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黄”就不断加强与NTT DOCOMO的合作，以其的经验为自己推出3G作准备，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。

　　综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最先”策略，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略性保持稳健财务状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。

打麻将与谈恋爱，其实是相通的。人对待恋爱的态度，总能在麻将桌上找到相应的解释…… 牌桌上每个人机会都是均等的，有些人习惯有胡就胡，小打小闹，先胡起手气来，自然会胡到大牌，这在恋爱观里，就相当于绝不挑肥拣瘦，有机会就恋爱，先让自己人气旺起来，自然会吸引到几个相对来说比较优秀的。 而有些人呢，心气较高，觉得频繁地小胡并无大意义，但运气又不佳，抓不到特别好的牌，所以一拖再拖，眼看其他人都时不时能胡几盘，还有着点小盈利，于是越来越急躁，特别想胡盘大牌把本全都扳回来。就像现实中的一些人不轻易恋爱，一直在观察，在挑选，青春浪费的越多，对对方的要求就越高，因为要寻觅的不再是恋爱对象，而是婚姻伴侣，于是在心里塑造一个相当完美的形象，把周围人的男女朋友都比下去，才不枉费多年来的孤芳自赏。 当然，现实的恋爱中总有些特殊情况，在牌桌上也能得到很好的体现。比如，一个人好不容易抓到了期盼已久的杠牌，刚放下来，就被别人抢杠了，自己还要承担点炮的后果。就像好不容易找到了一个自己很中意的恋人，刚带出来显摆，就被别人抢走了，很无辜地帮别人培养了一个优秀的男女朋友。 上面这种情况适用于未婚人士，已婚人士的这种情况，在麻将牌里叫做偷牌，属于老千行为，要受到道德的谴责，被人抓到了可能要挨打，总之，非常麻烦，不像抢杠，哑巴吃黄连的情况比较多。 把牌打到听胡的程度，也不一定能胡，谈恋爱多年也不一定能结婚，说不定都是一场空，浪费了时间和感情，人一旦听胡就期待值激增，结果无疾而终，自信心遭到重创。 即使胡牌，也可能在众人挑剔的眼光下，被发现是诈胡，相当于终于和爱人迈入婚姻殿堂，没多久却发现对方完全不是自己想要的类型，于是以离婚收场。 有的人经过奋斗已经非常成功，有了车有了房就等女主人住进来，这种情况就相当于单吊。但也分几种情况，有的人不管摸到什么牌，都坚持不换手上那张单牌，有的人，换来换去，但最后往往会后悔…… 还有一种人可以胡两头，只要差不多的类型都可以，自己也没有固定的标准，很多对象都适合自己的标准。 有的人自身条件不佳，就像一副烂牌，但只要沉得住气，不吃不碰，暗暗努力，最后往往会胡得非常漂亮。 当然，如果能和初恋情人结婚并幸福地度过一生，这应该算是地胡，第一次就抓到一张最适合并且唯一需要的牌，幸运至极。

周杰伦新歌《青花瓷》赏析（附歌词） - [音乐]  （zz BBS Nankai）

     新专辑一出，除了牛仔很忙，最先听的便是这首中国风。

     一向对以中国风的旋律书写的流行音乐甚是喜欢，最早接触便无外《东风破》，后来，后弦的《昆明湖》在我以为便是一个时期的巅峰了，最引我的特色怕是原味的民乐器和自然清澈的旋律。

      对杰伦的中国风一向是很期待的，毕竟在我看来可以称得上是始祖的他，总该拿些有力道的地方出来，这种力道可以体现在对音乐的理解力、创造力或是感召力。但另一个人我却忽略了，那就是方文山。

     青花瓷以颜料书画，外辅以釉，高温灼烧，颜色鲜亮素雅，历久弥新。古人专门有诗歌称赞：白釉青花一火成，花从釉里透分明。可参造化先天妙，无极由来太极生。相必词作者也是深谙其中的奥义，才妙手书成这样的佳作。

      青花瓷写的是书画的意境，抒的是对恋人的思恋，婉约内敛，好像细腻温婉的江南女子。瓷器的流传给人的印象是古旧、内涵、文化、风韵，这里传达的却是另一种感情，一种半遮半掩的迷离，欲说还休的踌躇。爱换用另外的方式表达，不去大书特书如何海誓山盟，如何天荒地老，而是简简单单的一颦一笑，眉目间便多了几分柔情与眷挂。

      江南，看到了烟雨朦胧、月色凄迷，便看到了江南。最迷恋江南的悠悠山水，小镇上的习习民风，灰墙黑瓦，剥落的泥墙皮，连青石下的苔藓似乎都是几千年来说不尽的喜忧情愁。青花瓷，自古流传，也多在南方，北方虽有，却元少了许多韵味。当这样的泥胎在元明时代繁盛一时的时候，试问谁会将当时的名贵典藏于绝代佳人划在一处，藏娇不比藏瓷，红颜易逝，情难绵长。而这里恰是以青花瓷比人，一样的历久弥新，一样的清新传世，一样的窈然宁静，一样的温婉动人。

      旋律怎么才能形容优美，无外自然，使人身临其境。昆明湖畔的徘徊还尚显有些急切稚气，青花瓷旁的守望便是无比的顺理成章。旋律原来可以不温不火，如水样慢慢渗透倾泻，娓娓道来，滴滴点点，不由引人轻声哼唱，反反复复，回味不绝。

      这样的旋律，才是中国风，才最贴近江南。

      烟雨中，伴着小桥流水般醒目纯净的旋律，恣意的思念等待缓缓流淌，说不完的梦里水乡，道不尽的痴恋滋味……

     饕餮音乐是罪，非常罪，非常美。

素胚勾勒出青花笔锋浓转淡　瓶身描绘的牡丹一如你初妆
冉冉檀香透过窗心事我了然　宣纸上走笔至此搁一半
釉色渲染仕女图韵味被私藏　而你嫣然的一笑如含苞待放
你的美一缕飘散　去到我去不了的地方

天青色等烟雨　而我在等你　炊烟袅袅升起　隔江千万里
在瓶底书汉隶仿前朝的飘逸　就当我为遇见你伏笔
天青色等烟雨　而我在等你　月色被打捞起　晕开了结局
如传世的青花瓷自顾自美丽　你眼带笑意

色白花青的锦鲤跃然于碗底　临摹宋体落款时却惦记着你
你隐藏在窑烧里千年的秘密　极细腻犹如绣花针落地
帘外芭蕉惹骤雨门环惹铜绿　而我路过那江南小镇惹了你
在泼墨山水画里　你从墨色深处被隐去

天青色等烟雨　而我在等你　炊烟袅袅升起　隔江千万里
在瓶底书汉隶仿前朝的飘逸　就当我为遇见你伏笔
天青色等烟雨　而我在等你　月色被打捞起　晕开了结局
如传世的青花瓷自顾自美丽　你眼带笑意